Выбор оптимальной модели контроля подчиненных / Работодателю / Статьи / Работа в городах Украины

Выбор оптимальной модели контроля подчиненных 03.06.2008 Сколь бы всеобъемлющими ни были ваши формы отчетности, сколь бы совершенные компьютерные программы вы у себя ни установили, контрольная система все равно останется лишь средством получения необходимой информации, без которой руководитель не может следить за ходом дела. Если использовать полученную информацию правильно, то система станет работать, а если неправильно, то ее внедрение может привести лишь к нежелательным последствиям.

Только когда каждый руководитель уяснит, как существующая система контроля влияет на поведение его подчиненных и какие возможности предоставляет ему та или иная стратегия контроля, он сможет научиться эффективно их использовать.

Как контроль меняет поведение подчиненных

Как только какая-либо сфера деятельности организации оказывается в поле зрения контрольной системы, рядовой персонал стремится всячески улучшить положение дел.

Причин тому несколько, и главные из них следующие:

Совершенствование контроля означает, что высшее руководство считает эту сферу важной и заслуживающей особого внимания. Обычно руководство использует информацию контрольной системы при оценке деятельности рядовых работников. Поэтому, стремясь оставить о себе наилучшее впечатление, подчиненные стараются проявить себя. Большинство людей любят видеть результаты своего труда, а контрольная система позволяет сделать их более наглядными, и чем лучше работник справляется со своей работой, тем большее удовлетворение он испытывает.

Казалось бы, чего еще желать — введение усовершенствованного контроля само по себе обеспечивает более энергичное выполнение рядовыми работниками своих обязанностей. Все это так, но возникает вопрос: а на что, собственно, тратится эта дополнительная энергия? Вопрос не риторический, ибо нередко работники тратят больше энергии и изобретательности на то, чтобы «обмануть» систему, чем на повышение производительности и качества работы.

Как-то одна крупная правительственная организация потребовала, чтобы каждый сотрудник заполнил специальную анкету — подробное описание рабочего дня (с точностью до 20 минут). Таким мероприятием руководство хотело обратить внимание сотрудников на необходимость более рационального использования рабочего времени. Кроме того, ставилась задача собрать информацию о том, сколько времени тратится на выполнение отдельных операций. Увы, результат оказался совсем не тем, на который рассчитывали: персонал воспринял анкету как попытку ужесточить режим рабочего времени и решил разыграть дирекцию. Работники собрались вместе и под общий хохот начали состязаться в том, кто ухитрится записать в свою анкету побольше выполненных заданий. Нечего и говорить, что эти записи не имели ничего общего с реально выполненной работой. Почему так произошло? Скорее всего из-за того, что руководство организации выбрало неправильную стратегию контроля.

Многие руководители, решая для себя вопрос, как «держать в узде» подчиненных, вряд ли задумываются над тем, какой, собственно, стратегии контроля они станут придерживаться. В результате нередко смешиваются элементы совершенно различных стратегий, что и приводит к бесплодности всех усилий. Исследования показали, что существует достаточно большой набор стратегий контроля, но для большинства руководителей наиболее полезны две: внешнего контроля и внутреннего стимулирования.

Внешний контроль

Такой контроль основан на предположении, что рядовые работники выполняют свои обязанности лучше всего, если для них установлены четкие материальные стимулы и вся их деятельность постоянно находится под надзором начальника. Чтобы система контроля такого типа функционировала достаточно действенно, нужно решить три задачи:

Сделать цели, ставящиеся перед подчиненными, достаточно труднодостижимыми, чтобы подстегнуть большинство и не оставить лазейки для лентяев; Предусмотреть в системе оценок служебной деятельности «защиту от хитреца», не позволяющую лентяям манипулировать методами контроля в свою пользу; Связать систему поощрений с результатами работы каждого сотрудника, оцениваемыми по итогам контроля.

Так, с помощью внешнего контроля можно оценить работу руководителей низового звена по принципу: какова производительность или рентабельность их подразделений, если уровень заработной платы и премий прямо пропорционально зависит от количества произведенной продукции или полученного эффекта?

Результаты введения такой системы могут оказаться различными. С одной стороны, подчиненные способны взяться за работу с удвоенной энергией, чтобы улучшить свои оценки, а значит, и заработки. При правильной структуре контрольной системы это приведет к значительным сдвигам к лучшему. Однако, с другой стороны, подобная стратегия чревата и рядом нежелательных последствий. У сотрудников может появиться стремление улучшить не саму работу, а ее показатели (тем более что далеко не во всех случаях можно создать систему контрольных показателей, дающую совершенно однозначную и объективную картину). Опыт свидетельствует: если существует хотя бы малейшая возможность «отличиться» за счет манипулирования показателями, представления ложной информации, сознательного занижения заданий и тому подобных окольных путей, то очень вероятно, что именно эти пути подчиненные и выберут. Устремив все силы на то, чтобы как можно лучше справиться с заданиями, подпадающими под систему контроля, рядовые работники могут забросить остальную работу, значимость которой ничуть не меньше. Например, если система контроля ориентирована прежде всего на оценку объемных показателей, то возникает риск запустить уровень технического обслуживания. Кроме того, рассматриваемая стратегия может воздвигнуть барьеры на пути жизненно важных для организации данных, особенно негативного характера. Если оплата труда подчиненных находится в прямой зависимости от своих оценок, то они стараются блокировать информацию, которая может снизить эти оценки или поставить под сомнение их достоверность. Так система контроля, призванная обеспечить руководителей всеми достоверными сведениями, необходимыми для принятия решений, может способствовать утаиванию части этих сведений. Подобная стратегия контроля способна также привести к непроизводительному расходованию сил и времени подчиненных, стремящихся всячески оправдать свои действия в контролируемой области. Желая сохранить либо повысить свои оценки, подчиненные станут изо всех сил убеждать вас в том, что «все хорошо», или в том, что их вины в неудачах нет. Для доказательства они будут громоздить горы заблаговременно собранных оправдательных документов.

Внутреннее стимулирование

В основу данной стратегии положен тезис, гласящий, что в принципе каждый может и должен видеть в своей работе не только источник пропитания, но и путь к признанию, средство самоутверждения и завоевания авторитета. Это означает, что организация работы так, чтобы хорошее выполнение обязанностей принесло работникам положительные эмоции, создает систему контроля на основе внутреннего стимулирования. Для этого руководителю следует придерживаться следующих принципов.

Во-первых, при создании системы внутреннего стимулирования перед рядовыми работниками ставятся определенные цели, но главное здесь не то, насколько они сложны, а то, что устанавливаются они коллективно. Иными словами, сотрудники, которым предстоит обеспечить достижение этих целей, получают право оказывать некоторое влияние на их постановку. Во-вторых, оценки состояния дел, получаемые при такой системе, используются главным образом для уяснения сути возникающих проблем и поиска их решений, а не для вынесения «приговоров» исполнителям. Если дела начинают приобретать нежелательный оборот, то никто не намеревается «рубить головы». Это самый подходящий момент для руководителей и подчиненных собраться вместе, чтобы выяснить причины кризисной ситуации и найти пути их устранения. Иными словами, организация контроля создает здесь систему раннего предупреждения, позволяющую обнаружить проблему, едва только она всплывет на поверхность, и начать заниматься ее устранением задолго до появления кризисной ситуации. Наконец, хотя при такой системе контроля уровень заработной платы связан с качеством работы, он не зависит от частных оценок. Напротив, организация заработной платы в данном случае предполагает ориентацию на сводную оценку всех аспектов деятельности работника, даже если не все они поддаются количественному измерению. В целом подобная система контроля ориентируется не на штатное расписание и должностные инструкции, а на важнейшие проблемы и перспективы развития организации. Благодаря системе внутреннего стимулирования руководитель может контролировать деятельность подчиненных, формируя постоянно изменяющийся набор целей их будущей деятельности, вместо того чтобы постоянно оглядываться на сделанное ими в прошлом.

Данная система может приводить к разным результатам. С одной стороны, удается добиться большей, чем прежде, заинтересованности рядовых работников в реализации целей всей организации. Повышается удовлетворенность трудом, исчезает заинтересованность в утаивании негативной информации. С другой стороны, относительно свободный характер внутреннего стимулирования приводит к снижению возможностей непосредственного контроля руководителя за деятельностью подчиненных. Вполне возможно, что работники в стремлении обеспечить себе спокойную жизнь станут при определении целей деятельности всячески добиваться их занижения. Проблемная ориентированность такой системы контроля, облегчая принятие решений, одновременно затрудняет справедливое распределение премий среди сотрудников. Да и далеко не каждый работник поддается влиянию системы внутреннего стимулирования.

Что же выбрать?

Ни одна из главных стратегий контроля не может быть признана единственно верной для всех случаев. Нужно выбрать наиболее удобную в данной ситуации. Делая выбор, следует учитывать четыре момента.

Совместимость стратегии контроля и стиля управления. Нет ничего бесплоднее, чем пытаться внедрить организацию контроля, прямо противоположную вашему стилю управления. В таком случае следует модифицировать ее либо поменять что-то в стиле руководства. Так, если обычно вы принимаете все важные решения сами, то бесполезно пытаться использовать в чистом виде стратегию внутреннего стимулирования. Подчиненные, давно разучившиеся принимать решения самостоятельно, не смогут определить для себя реальные цели (или сознательно занизят их), либо вы сами, не утерпев, начнете навязывать им эти цели. Ничего хорошего не принесет и попытка установить жесткий внешний контроль за сотрудниками, ранее приученными вами к коллегиальности в принятии решений, — они воспримут ее как покушение на свою независимость и скорее всего станут всячески саботировать. Микроклимат в коллективе и структура системы вознаграждения. Нельзя забывать, что поведение и работа подчиненного всегда определяются не только тем, как им руководят и контролируют, но и его взаимоотношениями с сотрудниками, стилем служебных отношений в организации и т.д. Если, например, администрация вашей организации руководствуется необходимостью предоставлять сотрудникам больше свободы и самостоятельности, то вашу попытку ввести в своем подразделении жесткий внешний контроль, весьма вероятно, встретят в штыки. Эксперимент же по внедрению системы внутреннего стимулирования в организации с традиционно жесткой регламентацией обязанностей работников и столь же однозначной системой вознаграждений тоже может закончиться неудачей из-за тихого сопротивления вышестоящего руководства и даже ваших коллег либо из-за недовольства подчиненных распределением премий. Возможность получить достаточно надежные оценки качества работы подчиненных. Нетрудно догадаться, что все ваши усилия по созданию системы жесткого внешнего контроля окончатся ничем, если специфика работы подразделения не позволяет четко и однозначно.

каталог

dojki

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 60, 61, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 72, 73, 74, 75, 76, 77, 78, 79, 80, 81, 82, 83, 84, 85, 86, 87, 88, 89, 90, 91, 92, 93, 94, 95, 96, 97, 98, 99, 100, 101, 102, 103, 104, 105, 106, 107, 108, 109, 110, 111, 112, 113, 114, 115, 116, 117, 118, 119, 120, 121, 122, 123, 124, 125, 126, 127, 128, 129, 130, 131, 132, 133, 134, 135, 136, 137, 138, 139, 140, 141, 142, 143, 144, 145, 146, 147, 148, 149, 150, 151, 152, 153, 154, 155, 156, 157, 158, 159, 160, 161, 162, 163, 164, 165, 166, 167, 168, 169, 170, 171, 172, 173, 174, 175, 176, 177, 178, 179, 180, 181, 182, 183, 184, 185, 186, 187, 188, 189, 190, 191, 192, 193, 194, 195, 196, 197, 198, 199, 200, 201, 202, 203, 204, 205, 206, 207, 208, 209, 210, 211, 212, 213, 214, 215, 216, 217, 218, 219, 220, 221, 222, 223, 224, 225, 226, 227, 228, 229, 230, 231, 232, 233, 234, 235, 236, 237, 238, 239, 240, 241, 242, 243, 244, 245, 246, 247, 248, 249, 250, 251, 252, 253, 254, 255, 256, 257, 258, 259, 260, 261, 262, 263, 264, 265, 266, 267, 268, 269, 270, 271, 272, 273, 274, 275, 276, 277, 278, 279, 280, 281, 282, 283, 284, 285, 286, 287, 288, 289, 290, 291, 292, 293, 294, 295, 296, 297, 298, 299, 300, 301, 302, 303, 304, 305, 306, 307, 308, 309, 310, 311, 312, 313, 314, 315, 316, 317, 318, 319, 320, 321, 322, 323, 324, 325, 326, 327, 328, 329, 330, 331, 332, 333, 334, 335, 336, 337, 338, 339, 340, 341, 342, 343, 344, 345, 346, 347, 348, 349, 350, 351, 352, 353, 354, 355, 356, 357, 358, 359, 360, 361, 362, 363, 364, 365, 366, 367, 368, 369, 370, 371, 372, 373, 374, 375, 376, 377, 378, 379, 380, 381, 382, 383, 384, 385, 386, 387, 388, 389, 390, 391, 392, 393, 394, 395, 396, 397, 398, 399, 400, 401, 402, 403, 404, 405, 406, 407, 408, 409, 410, 411, 412, 413, 414, 415, 416, 417, 418, 419, 420, 421, 422, 423, 424, 425, 426, 427, 428, 429, 430, 431, 432, 433, 434, 435, 436, 437, 438, 439, 440, 441, 442, 443, 444, 445, 446, 447, 448, 449, 450, 451, 452, 453, 454, 455,